◆ ESG & GOVERNANÇA

O andar de cima do mundo corporativo brasileiro segue majoritariamente masculino. Um novo levantamento do Evermonte Institute — braço de pesquisa de uma consultoria de recrutamento de executivos — aponta que apenas 5,2% dos postos de CEO no país são ocupados por mulheres. O estudo cruzou dados públicos do LinkedIn com entrevistas e analisou 2.153 empresas brasileiras; dessas, só 112 têm uma mulher no comando. 

O número nacional acompanha a média global. Segundo o relatório Women in the Boardroom, da Deloitte, mulheres representam cerca de 6% dos CEOs no mundo. 

O pedágio invisível até a cadeira principal

O dado mais revelador da pesquisa não é o percentual final, e sim o custo diferenciado da subida. Homens e mulheres levam praticamente o mesmo tempo para chegar ao topo — cerca de 18 anos e dez cargos distintos —, mas o caminho feminino é mais caro em credenciais e mais instável.

As CEOs mapeadas acumulam, em média, quase três MBAs ou pós-graduações; os homens na mesma posição, pouco mais de um diploma equivalente. Elas também passaram por, em média, cinco empresas — uma a mais que os pares masculinos. “A chegada à liderança máxima exige, para muitas mulheres, uma trajetória mais móvel, marcada por mudanças frequentes de contexto”, afirma Priscila Schapke, sócia da Evermonte, que aponta barreiras persistentes de visibilidade, reconhecimento e acesso a oportunidades.

O maior estrangulamento, segundo o estudo, está na transição da gerência para a diretoria — etapa de maior evasão feminina e que costuma coincidir com a maternidade. “É ali que a gente não pode perder as mulheres”, resume Flavia Bittencourt, managing director da Adidas para a América Latina. Carolina Pires Simões, CEO da Ortobom, traduz o efeito de funil: sem um contingente maior de diretoras, não há como alimentar um número maior de CEOs mulheres.

A geografia (e a economia) da desigualdade

A distribuição reproduz a concentração econômica do país. O Sudeste reúne 67,5% das executivas, com São Paulo sozinho respondendo por 51,4% e o Rio de Janeiro por 10,3%. Por setor, bens de consumo lidera (17,1%), seguido de saúde (9%) e serviços (8,1%). Nas pontas industriais mais tradicionais — papel e celulose, por exemplo — a presença feminina na liderança fica abaixo de 1%.

Ponto: o caso de negócio da diversidade

Aqui o tema deixa de ser apenas pauta social e entra na régua da governança e do desempenho. Estudo da McKinsey associa maior diversidade de gênero a rentabilidade até 25% superior à dos concorrentes. O Evermonte lista cinco atributos recorrentes na gestão feminina: capacidade de reposicionar o negócio em rupturas, condução simultânea de múltiplas frentes, visão sistêmica da cadeia de decisão, foco no desenvolvimento de equipes e atenção ao impacto humano em grandes mudanças.

Para investidores e conselhos, é o argumento que conecta diversidade a governança, gestão de risco e retorno — o coração do ESG na sua dimensão “S” (social) e “G” (governança).

Contraponto: cultura, cota ou mérito?

O consenso sobre o diagnóstico não se estende ao remédio. As próprias executivas ouvidas divergem de soluções assistencialistas e pedem que a responsabilidade saia do esforço individual e vá para a estrutura. “Precisa ser um objetivo da empresa. O CEO e o líder de pessoas precisam abraçar isso como missão e trabalhar o tema de forma cultural, não pontual”, diz Carla Fonseca, CEO da Smiles.

Esse recorte — meta cultural e formação de base versus imposição por cota — é o nó do debate corporativo e regulatório. De um lado, quem defende metas de diversidade em conselhos e reporte obrigatório (a exemplo de exigências já em vigor em bolsas e reguladores no exterior) como acelerador necessário. De outro, quem sustenta que a promoção deve seguir critérios de mérito e maturação natural do funil, sob risco de gerar passivos reputacionais e questionamentos de segurança jurídica. A pauta é observada de perto por reguladores e pela própria B3, que já adota regras de “pratique ou explique” para diversidade em conselhos. 

Por que isso importa para a agenda de sustentabilidade

Governança não é acessório do ESG — é o pilar que sustenta os outros dois. Empresas com liderança homogênea tendem a decisões mais homogêneas, e a diversidade no topo entrou definitivamente na régua de investidores, fundos e financiadores. O dado de 5,2% mede menos uma questão de justiça abstrata e mais a maturidade de governança do capitalismo brasileiro — e, portanto, sua competitividade.

Fontes: Business Week Brasil / Forbes Mulher (matéria original, 18/07/2026); Evermonte Institute (levantamento); Deloitte — Women in the Boardroom; McKinsey — Diversity Matters.